在《虚拟项目管理：虚拟项目团队存在的问题》一文中，笔者指出了虚拟项目团队这种组织形式所存在的一些问题，这些问题可以说是与虚拟形式形影相随的。也就是说，这些缺陷都是“与生俱来”的，只能通过有效的方法去弥补。那么，什么方法是有效的呢？根据近年来在虚拟项目管理方面的实践，笔者认为可以采取以下措施。

　　第一，增强集体认同感，提高团队凝聚力

　　在建立团队之初，就应该通过各种网络交流手段让项目成员清晰地了解项目团队的目标、宗旨和愿景，使成员尽快融入团队并适应团队分配的工作任务。这样，就容易增加团队成员的集体认同感。信任是虚拟项目团队组建的文化基础，也是项目成功运行的润滑剂。这种信任建立在对目标的信任、对成员的信任的基础上。它既包括对项目成员文化背景差异、技能、知识的接受、认可和尊重，也包括对成员知识成果的尊重和保护。“互利互惠，实现多赢”是虚拟项目团队组建的利益基础，也是项目资源供应的动力源泉，只有通过互利互惠的机制把团队成员“捆”在一起，才能使项目保持现实的生命力。

　　第二，制订团队规范，做好冲突管理

　　在虚拟项目管理系列文章《虚拟项目团队的组织形式》、《单主体虚拟项目团队》、《多主体虚拟项目团队》中，笔者详细分析了各种虚拟团队的组织形式，以及各种形式的特点。与传统的项目团队相比，虚拟项目团队拓宽了成员的工作空间，能够适应激烈变化的项目外部环境的要求；虚拟项目团队一般都是基于互联网进行通信，这种基于网络进行工作和沟通的项目团队日渐流行，并且使得传统的项目组织形式和管理方式面临新的挑战和变革需求。

　　虚拟项目团队基于互联网和通信技术，它不依赖于某个具体的办公场所，其成员可能来自分布在全国乃至全球的各个地区和组织，这使得项目成员的核心优势互补成为可能，从某种程度上可以加速项目的进程，节约项目成本，提高项目质量。但是，任何事物都是一分为二的，虚拟项目团队这种新生的组织形式也不例外。虚拟项目团队的主要缺点表现在以下几个方面。

　　1. 缺乏统一的利益诉求，团队结构松散

　　在《虚拟项目管理：单主体虚拟项目团队》一文中，笔者详细介绍了单主体虚拟项目团队的组织结构，分析了各种组织模式的优点和缺点，通过实际例子阐述了各种组织模式的应用场合。本文主要讲解虚拟项目的另一种组织形式——多主体虚拟项目团队。

　　一、多主体虚拟项目团队的概念

　　多主体虚拟项目团队是多个研发组织计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的项目组织。这种组织形式是一种动态的临时性联盟，其中的成员是相互独立的经济实体，它们具有互补性的资源和核心能力。当某个市场机遇出现时，通常由最早意识到这一市场机遇或掌握行业关键技术的组织牵头，联合其它组织组成一个一体化的临时性项目组织，迅速调动组织成员各自的研发资源，对市场作出敏捷反应，共同完成新产品的开发。

　　二、多主体虚拟项目团队的特征

　　多主体虚拟项目团队具有以下特点：

　　
　　所谓单主体虚拟项目团队，是指某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。根据团队成员的集中度高低，单主体虚拟项目团队可以分为三种类型，分别是分散并行模式、虚拟核心模式和集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各团队成员独立开展工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一个地方、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟、灵活特性的同时，针对特殊的开发任务而高度集中，密切配合。

　　一、分散并行模式

　　在分散并行模式中，各团队成员分散在各个地区（或国家），相互之间的直接交流较少，相对独立地进行各自的开发活动。但是，各团队成员有着明确的分工和功能界定，开发活动有既定的标准和规范来支持，各个模块之间的界面也存在一致明确的标准。

　　在分散并行模式中，项目管理者控制各团队成员的主要手段是通过项目计划和预算。例如，希赛顾问团的项目研发就可以采取分散并行组织模式。希赛I顾问团秘书处设在北京，在长沙、上海、广州、深圳、大连、杭州等地设有分秘书处，各地分秘书处相互独立，它们的负责人直接向希赛顾问团秘书长汇报工作，如图1所示。

　　
　　在《虚拟项目管理：虚拟项目的特征》中，笔者简单地介绍了虚拟项目的概念和特征。我们知道，虚拟项目事实上是一个实实在在的项目，只不过参加项目开发的人员或部门分布在不同的地方（全国各地，甚至世界各地），那么，这种项目与传统的项目在团队的组织上有些什么区别呢？这就是本文所要讨论的内容。

　　一、组织形式的分类

　　随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展，虚拟项目无处不在。根据笔者的研究和实践，在实际的运行过程中，存在着多种形式的虚拟项目组织，各个组织可以根据自身的条件和市场机遇，采取不同的虚拟项目组织形式。总的来说，根据主体的不同，虚拟项目组织可以分为两大类。

　　第一类是单个组织的虚拟化，即某一组织通过计算机网络和通信技术，将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织。

　　根据组织成员的集中度高低，这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种，分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式。其中分散并行模式的集中度最低，各个团队成员或模块独立开展研发工作；虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法，其集中度相对较高；集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时，针对特殊的研发任务而高度集中，密切配合。

　　
　　近年来，随着经济全球化和信息技术的迅速发展，跨地区、跨国度的项目开发大量增加，组织（包括企业、学校、科研机构等，下同）研发资源的空间离散度也在不断加大，越来越多的组织开始组建虚拟项目（Virtual Project）团队。这里的“虚拟”是指项目团队成员不在同一个城市，不在同一个地区，甚至不在同一个国家，组织将分散的研发团队联结起来实施跨国或跨地区的研发项目；“团队成员”既可以是一个自然人，也可以是一个法人组织（或其中的一个机构和部门）。

　　一、引言

　　除了大型企业自己组织的虚拟项目外，由于世界各地的资源不对等，而自然形成的一种虚拟项目也应运而生。例如，软件外包和服务外包往往就是基于人力成本的考虑而产生的一种虚拟项目机制。与传统的项目管理相比，虚拟项目的团队组织形式、管理方法和手段都有所不同。笔者作为希赛顾问项目管理专家组成员，在虚拟项目管理（Virtual Project Management，VPM）的理论与实践方面做了一些工作，组织实施了若干个虚拟项目；通过做管理工程与科学专业的博士后研究工作，在虚拟项目管理理论方面，也进行了初步的研究。