为达到项目管理办公室（PMO）的短长期工作目标、工作范围及工作内容，使工作流程程序化，强化工作职能，并使其持续运作，可以将PMO的设立过程分为以下四个阶段。

　　（1）第一阶段：确定PMO的短长期目标和工作范围及内容。首先通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，并了解员工对组织的期望；对组织及现有的项目进行SWOT分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。根据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。

　　（2）第二阶段：按照PMO发展计划执行，并不断完善计划。实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，提供项目指导工作。PMO在本阶段必须能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作提供条件。

　　（3）第三阶段：健全PMO的职能，工作流程程序化。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，继续执行PMO的计划．并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织带来效益。研究发展成果包括培训计划的实施流程；管理体系的运作；阶段性报表分析；阶段性报告程序；项目资料管理体系；项目管理软件、工具、技术、手段的开发与引用等。

　　
　　项目管理办公室（Project Management Office，PMO）肩负着组织战略目标如何实现的责任，在组织业务层面上负责多项目的决策，计划和监督等。所以，它的实质是组织的一个决策和计划部门，也是一个监督机构。PMO由组织的一把手直接领导，定期汇报组织战略目标的实现情况。

　　根据《信息系统项目管理师考试全程指导》（张友生、陈志风，清华大学出版社）的观点，PMO的职能有两个方面，一个是日常性职能，另一个是战略性职能。具体来说，PMO的职能体现在以下几个方面。

　　1. 作为跨项目的信息交换与沟通平台

　　项目之间的信息交换、共享、沟通是项目管理办公室的重要职责之一。主要包括以下几个方面：
　　（1）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。
　　（2）提供或组织开展项目管理经验交流，提供项目管理咨询。
　　（3）收集和总结项目管理的经验和教训。
　　（4）建立项目管理专业人员资源库，并为项目管理实现更好的沟通和提供服务支持。
　　（5）对外提供一个便于与客户信息沟通的窗口，提高客户满意度。

　　
　　多项目管理是一种基于组织的，以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的，对组织范围内的所有项目进行管理，通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。

　　上述多项目管理的定义，其内涵包括以下几个方面：

　　（1）多项目管理是基于组织的管理活动，与单项目管理不同，多项目管理所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目，而是要考虑整个组织的目标，即多项目管理己是站在“组织”这个更高层次上的管理活动。

　　（2）多项目管理的对象是组织范围内的所有项目。此处的“组织范围内的所有项目”中的项目一般是指典型的企业项目，如产品研发、系统集成、承接工程等，以及具有项目特征的作业型业务，但并不包括那些按照项目管理思想来实施的日常工作，如组织一次会议等。在实际应用中，也应根据企业的具体类型进行多项目管理范围的界定。

　　（3）多项目管理的目标是组织的战略、资源的优化配置和各种关系的协调。多项目管理是基于组织层次的管理，其目的就是从组织的角度出发对组织范围内的多个项目进行统一、协调管理，对组织内有限的资源进行优化配置和有效运用，以实现组织整体效益的最大化和组织的战略目标。

　　
　　与单项目管理相比，多项目管理（Multi-Project Management）是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是，多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单个项目管理。

　　多项目管理又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，因为：

　　（1）单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的赢利性、技术可行性；而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。

　　（2）在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突程度。

　　
　　通过CCSE 2009与残友的朋友们接触之后，我们认为这些残疾人士是一个值得敬佩的团体，他们的精神很让我们感动。但是，开发能力不足让残友的整体团队技术提升相对缓慢，所以我们希望能帮助他们，能为残疾朋友们尽自己的微薄之力。作为希赛顾问团，做这样的义工，对社会提供的价值将更大。另外，我们到残友去进行培训，残友的文化和精神可以感染我们对工作和生活的态度。

　　在残友集团，有一个“退养”的承诺，也就是说，残友的员工在失去工作能力之后，公司会实行退养，直至送他走完人生之路。因此，我们也在思考，通过我们对残友的帮助，在社会上形成影响，让软件业的同行注意到深圳还有这样一家特殊的软件公司，更多的软件业同行愿意伸出援助之手，甚至能有软件公司愿意分包部分工作给他们去做，给残友集团带来实际的经济收入。

　　
　　基本归因错误：我们每个人都倾向于将自己的成功归因于内部因素（自己的智力水平、人格或体能），将自己的失败归因于外部因素（如怪罪于自己所处的环境等）；而将他人的成功归因于外部因素（情景因素或运气的产物），将他人的失败归因于内部因素（不聪明、不努力等）。

　　犹太谚语：如果你做事像头驴，就不能因为别人骑在你头上而感到耻辱。

　　皮特·拉姆斯达德：如果医生开出一剂劣质药方，他们的病人会死去，他们就不必再管这件事了；如果律师没能在法庭上对案子进行卓越的辩护，他们的当事人会坐牢，他们也不必再管这件事了；但如果在挑选管理者上犯了错误，你就必须每天对这个错误说“早上好”。

　　彼得·德鲁克：如果你不能度量它，你就不能管理它。

　　研究表明：大约有50%～90%的新办企业会在5年内倒闭。这一研究发现似乎适用于各种企业类型和国家。大多数企业失败可以归结为管理无能。（数据来自1997～2006年）